Mit Ihren Kunden passt alles. Ihre externen Projekte laufen weitgehend reibungslos. Jeder weiß, was er zu tun hat. Und damit das auch so bleibt, reflektieren Sie regelmäßig: Wo können wir optimieren? Welche Prozesse können wir effektiver gestalten? Wen müssen wir schulen? 

Ihr Unternehmen unterliegt laufend Veränderungen im Innen und im Außen. Herausforderungen, die Sie von außen bedrohen müssen Sie zwangsläufig von innen heraus meistern. Deswegen sind interne Projekte wichtig. Deswegen setzen Sie diese Projekte auf.

Und wie laufen die, Ihre internen Projekte? Wenn ich meinen Kunden diese Frage stelle, bekomme ich häufig die Antwort. „Naja, es geht so … Die meisten Projekte könnten sicherlich wesentlich besser laufen, aber da haben wir ja auch ganz andere Leute. Das ist wohl einfach so …“

So? Ganz ehrlich: Das muss und sollte nicht so sein. Dass die meisten internen Projekte scheitern, ist kein Naturgesetz und dennoch Tatsache: zwei Drittel um genau zu sein. Vor dem Hintergrund, dass interne Projekte aus dem Veränderungsdruck heraus durchgeführt werden, um sich eben optimal auf die äußeren Rahmenbedingungen anzupassen, ist dieses Scheitern nicht „wohl einfach so“. Ich nehme weder die Aussage meiner Kunden noch die Quote der gescheiterten Projekte als gegeben hin – und das sollten Sie auch nicht, wenn ihr Unternehmen flink und krisenfest bleiben oder werden soll …

Aus dem Ruder gelaufen

Was bedeutet eigentlich, dass ein Projekt gescheitert ist? Wie ist das Scheitern definiert? Das Projekt ist dann missglückt, wenn eine der drei Komponenten des eisernen Dreiecks aus dem Ruder gelaufen ist. Wenn also die verabredeten Ziele nicht erreicht wurden, höhere Kosten als geplant verursacht wurden oder das Projekt nicht zum vereinbarten Termin abgeschlossen wurde. 

Bei großen, komplexen Projekten passiert das schnell – keine Frage! Da werden aus geplanten zwei Jahren schnell mal fünf. Die Kosten schießen in die Höhe – und am Ende sind alle nur noch genervt. Ähnlich ging es auch meinen Kunden. 

Die Unternehmensleitung hatte beschlossen: Wir wollen die Prozesse rund um das Auftragswesen, die Personalverwaltung, die Buchhaltung, das Verkaufsmanagement usw. vereinfachen, wir brauchen also ein ERP-System. Ein Lieferant für das System war schnell gefunden und schon bald startete der erste Workshop zur Vorbereitung der Implementierung. Der Lieferant erklärte dort viel und zeigte auf, was seine Software alles kann. Ganz schön beeindruckend, aber noch sehr allgemein. Dann ging es darum, das Standard-Tool auf die Spezifikationen des Unternehmens anzupassen. „Welche Bereiche müssen für euch angepasst werden?“, fragte der Lieferant und schaute in betretene Gesichter des versammelten Projektteams. Keine Antwort. „Okay, wie erstellt ihr denn normalerweise ein Angebot?“, versuchte es der Lieferant weiter. „Naja, das kommt darauf an …“, melden die Mitarbeiter zurück. 

Schlechte Vorbereitung

Das Projektteam kann die Fragen des Lieferanten nicht sinnvoll und schon gar nicht ad-hoc beantworten, da die Prozesse im Unternehmen nie klar definiert wurden. Es wurde nie ein Standard festgelegt. Und auch andere, wesentliche Vorbereitungen für die Einführung des ERP-Systems wurden im Vorfeld nicht getroffen. Das hatte natürlich fatale Folgen für das Projekt. 

Ab dann wurde es zäh. Aus geplanten 15 Monaten wurden 30. Und selbst als die Software scharf geschaltet wurde, funktionierten wichtige Teile noch immer nicht. Die eingeschränkte Nutzbarkeit drückte auf die Stimmung der gesamten Belegschaft. Die Kosten überschritten jegliche Planungen. Immer mehr Führungskräfte zogen Ihre Mitarbeiter aus dem Projekt ab. Da konnte die Geschäftsleitung noch so oft mantraartig betonen, dass die neue Software sehr viele Vorteile mit sich bringt – alle waren dennoch total angefressen und demotiviert. 

Dieses Beispiel ist weder ein Einzel-, noch ein Extremfall. Und dennoch möchte ich solche Situationen nicht als Normalfall akzeptieren. Weil ich weiß, dass es anders geht. 

Ich bin davon überzeugt: Wenn Sie zu Beginn eines großen Projekts etwas Zeit für eine gute Planung und das richtige Team investieren, zahlt sich das für Sie aus. Sie gewinnen nicht nur Zeit, sie sparen auch Kosten und vor allem: Sie erreichen tatsächlich die von Ihnen gesetzten Ziele.

Initialanalyse

Wo steht Ihr Unternehmen gerade? Was sind Ihre Ziele? Welche Stolpersteine könnten auf Sie im Projektverlauf zukommen? Über welche Projektkompetenz verfügen die Verantwortlichen im Projekt? Bei meiner Initialanalyse setze ich mich mit der Geschäftsführung und den Bereichsleitern zusammen und stelle genau diese – und viele weitere Fragen. Ich bringe meinen Erfahrungsschatz und meinen Blick von außen ein, um Sie auf Zusammenhänge aufmerksam zu machen, die Ihre Projektverläufe maßgeblich bremsen oder beschleunigen können. Im Nachgang verfasse ich für Sie ein Resümee, anhand dessen Sie sehen, an welchen Stellschrauben Sie selbst oder auch gerne wir gemeinsam drehen sollten, um Ihre Projekte zum Erfolg zu führen. 

Die Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, sind komplex – die Projekte, die Sie zur Bewältigung anstoßen, sind es ebenfalls. Bei internen Projekten geht es fast immer um wichtige interne Veränderungen, ausgelöst durch externe Veränderungen im Markt und vom Wettbewerb. Ich finde mit Ihnen gemeinsam heraus, was Ihre Projektteams brauchen, um diese Veränderungen flink und wirkungsvoll zu bewältigen. 

Denn: Wenn Sie interne komplexe Projekte umsetzen, dann lassen Sie es uns doch gleich richtig angehen. Indem wir die Projektfähigkeit Ihres Unternehmens stärken! So sparen Sie Zeit, Geld – und jede Menge Nerven.

Sprechen Sie mich gerne auf eine Initialanalyse in Ihrem Unternehmen an, am besten per Mail: info@p8ag.com

Michael G. Schmidt